Die Klassische Budgetierung & ihr Einsatz

Die klassische Budgetierung findet mit ihren untergeordneten Formen häufig Anwendung in der Praxis. Welche Formen die klassische Budgetierung ausmacht und vor welchen Herausforderungen Michael M. täglich steht, zeigt dieser Beitrag.

Michael M. ist Controller in einem Konzern. Als Bereichscontroller ist er täglich mit der Planung und Steuerung des Berichsbudgets beschäftigt. Zu Jahresbeginn erhält er die Zielvorgabe der Unternehmensführung, die auf seiner Kalkulation beruht. Seine Planung beginnt allerdings schon Monate vorher: Ab September wird es bei ihm immer hektisch. Über die klassische Budgetierung liefert Michael M. gemeinsam mit der Bereichsleitung Planzahlen, über die das Budget festgelegt wird.

Definition klassische Budgetierung

Als Teilbereich der Budgetierung nutzt die klassische Budgetierung unterschiedliche Verfahren, um das benötigte Budget zu ermitteln. Hier unterscheidet man konkret vier Formen:

  • Die Top Down-Methode (die Budgetplanung erfolgt auf oberer Hierarchieebene und wird nach unten kommuniziert).
  • Die Bottom Up-Methode (die Budgetplanung erfolgt auf unterer Hierarchieebene und wird nach oben kommuniziert).
  • Die Fortschreibungsmethode (das Budget aus dem Vorjahr wird unverändert fortgeschrieben).
  • Das Gegenstromverfahren (Kombination aus der Top Down- und Bottom Up-Methode).

Die klassische Budgetierung in der Praxis

In der Praxis nutzen viele Unternehmen die klassische Budgetierung – und daraus das Gegenstromverfahren. So auch der Konzern, in dem Michael M. arbeitet. Sein Arbeitsalltag im Gegenstromverfahren ist ein hochkommunikatives Umfeld. Täglich steht er mit dem Management unterschiedlicher Hierarchieebenen in Kontakt, um Planzahlen zu generieren und später mit den Ist-Zahlen abzugleichen. In seiner beratenden Funktion soll Michael seinen Bereich konkret unterstützen, um

  • das Budget einzuhalten,
  • mögliche Gegenmaßnahmen bei drohender Über- oder Unterschreitung einzuleiten,
  • Optimierungsansätze zu entwickeln, um künftig Kosten zu sparen.

Um die Beratung durchzuführen, benötigt der Bereich allerdings zunächst eine Zielvorgabe. Über die klassische Budgetierung ermittelt Michael M. gemeinsam mit dem Management den Bedarf. Über ein Phasenmodell wird daraus später die Zielvorgabe abgeleitet und definiert.

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Die klassische Budgetierung als Phasenmodell

Die klassische Budgetierung als Phasenmodell macht speziell in großen Unternehmen Sinn. Mit einer komplexen Unternehmensstruktur sind die Spezialisten in verschiedenen Bereichen ansässig. Und diese Spezialisten haben das notwendige Know How, um Kostenabschätzungen zu liefern. In Michaels Konzern durchläuft die klassische Budgetierung im Gegenstromverfahren zwei Phasen:

  1. Bottom Up: Michael M. ermitteln gemeinsam mit der Bereichsleitung das benötigte Budget für das Folgejahr. Klar ausgewiesen nach Methode der Kostenrechnung, schlüsseln sie die Kosten auf. Das benötigte Budget wird transparent für die Kostenstelle (den Bereich) nach Kostenarten und Kostenträgern dargestellt. Diese Darstellung wird, gemeinsam mit den Planzahlen der anderen Bereichen, der Unternehmensführung vorgestellt.
  2. Top Down: Auf Basis der Bottom Up Planung aller Unternehmensbereiche, leitet die Unternehmensführung das Budget ab. Projekte werden genau durchleuchtet und auf ihre notwendigkeit geprüft. Qualitätsaspekte werden abgewogen, um Material- und Lieferantenkosten zu senken. Nach der Plausibilisierung und zahlreichen Entscheidungstreffen, wird die klassische Budgetierung schließlich abgeschlossen. Die Unternehmensführung definiert je Bereich ein Budget und kommunziert dieses an die Bereiche. Und wie jedes Jahr erhalten die Bereiche weniger Budget als sie geplant haben.

Kritik am Gegenstromverfahren

In der Theorie hören sich die klassische Budgetierung und das Gegenstromverfahren attraktiv an. Experten schätzen ihr Budget und die Unternehmensführung ermittelt daraus ein Ziel. Im Fall von Michael M., der seit Jahren Controller ist, erinnert das Phasenmodell allerdings an einen Basar. Michael M. weiß, dass er nie das Budget erhält, das er plant. Also plant er immer einen „Puffer“ ein. Die Budgetkürzung im Ziel trifft den Bereich dann nicht mehr besonders hart. Die Einsparung wird „zähneknirschend“ hingenommen und die Blöcke mit dem „Puffer“ werden reduziert. So wie Michael M. gehen in der Praxis viele Controller vor. Und Schätzungsweise ist die Unternehmensführung darüber genau im Bilde. Wissen alle Parteien über dieses Vorgehen Bescheid, lässt sich zwar dennoch eine realistische Budgetierung vornehmen. Sinn und Aufwand über die Budgetermittlung sind allerdings fraglich.

Weitere Möglichkeiten für die klassische Budgetierung

Die klassische Budgetierung bietet nicht nur das Gegenstromverfahren. Auch die anderen Bestandteile für die klassische Budgetierung können sinnvoll sein. Abhängig von Unternehmensorganisation und Strukturen können Unternehmen die anderen Bestandteile der klassischen Budgetierung nutzen:

  • Die Top Down-Methode bietet sich vor allem in kleinen Unternehmen mit geringen Hierarchien an. Die Unternehmensführung ist hier oft auch zeitgleich der Spezialist, der über Projekte und benötigte Kosten genau im Bilde ist. Eine vorherige Bottom Up Planung durch die Mitarbeiter ist daher hier oft nicht notwendig.
  • Die Bottom Up-Methode ist zwar denkbar, könnte aber unabhängig von Unternehmensgröße, aus dem Ruder laufen. Stichwort ist hier „Wünsch Dir was!“. Können die Bereiche Vorgaben über das Budget machen, können die Kosten explosionsartig ansteigen. Beispielsweise kann diese Methode sinnvoll sein, wenn die Unternehmensführung aus verschiedenen Personen besteht. Und wenn jeder Geschäftsführer für eine Sparte zuständig ist. Zwar ist die Entscheidung dann dennoch bei der Unternehmensführung. Die einzelnen Bereichsspezialisten definieren dann aber per Bottom Up ihr jeweiliges Budget selbst.
  • Die Fortschreibungsmethode kann für Unternehmen sinnvoll sein, die unveränderteProjekte und Kosten erwarten. Diese Methode eignet sich allerdings oft nur, wenn bereits jahrelange Erfahrung über die Kostenentwicklung im Unternehmen besteht. Eine Herausforderung ist hier allerdings die Inflationsrate, die sich in der Regel jährlich ändert. Dadurch entstehen häufig Teuerungen in den beständigen Kosten (Personal, Material, etc.).

Foto: © Martina Brunow Fotografie

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